Фирменный стиль взаимоотношений ГолАЗа

Сегодня, когда в подавляющем большинстве компаний получение прибыли возводится в ранг главной стратегической задачи, а зарплата рядовых исполнителей годами остается их личной проблемой, корпоративную культуру ГолАЗа вполне можно счесть святочной историей. Отделял сказку от были корреспондент «НЕДЕЛИ».

Как выяснилось во время беседы с управляющим директором ГолАЗа Владимиром Семиным, традиции японских управленцев во многом совпадают с одинцовскими. По его словам, в условиях современного российского производства крупная компания должна окончательно утвердить систему бережливого производства, свойственную японцам.

- Что это за система?

- Чтобы было понятно, начну с того, что в ходе реструктуризации производственных активов ОАО «РусПромАвто» наш завод вошел в состав компании «Группа ГАЗ». С этой системой мы познакомились на Горьковском автозаводе, где она была применена впервые. Эта система используется в небезызвестной компании «Тойота». Японские специалисты предложили горьковчанам приемы и методы управления производством, объединенные логикой главной идеи, которая в переводе звучит так: «Все начинается с гембы».

- Что такое гемба?

- Буквально - производственная площадка. А сама система бережливого производства не только вполне приемлема для наших условий, но и по ключевым направлениям аналогична отечественному опыту. И сейчас, по сути, происходит идентификация идей. Однако надо признать, что в целом концепция уникальна в своем роде.

- Об идентификации каких идей идет речь?

- Что касается производственной площадки, то для нас ее значимость всегда была существенной. Процедура аттестации и паспортизации рабочих мест, их безопасность, а также безопасность технологических процессов в целом - все это было и остается для нас неотъемлемой частью производственной дисциплины. Что касается бережливого отношения к сырью, запчастям и другим ресурсам - это тоже характерно для наших производственных традиций.

Поэтому в культуру производства сегодняшнего дня мы снова намерены привнести психологию по-хозяйски бережного отношения ко всему, что окружает нас на работе. Постепенно приживается известный принцип: не мусорьте, и будет чисто. Правда, не так быстро, как хотелось бы. Но, думаю, все постепенно придет.

- Чему придается наибольшая значимость?

- Главное - безопасность всех производственных процессов! Человек на своем рабочем месте должен быть защищенным. По сравнению с этим принципом все остальное ничего не значит.

- Скажите, эта защищенность касается только физической безопасности? А социальная?

- Все, что касается постоянного повышения заработной платы, на заводе принято считать не подлежащим сомнению. Скажу больше: было время, когда предприятие стояло, и заводчане это помнят. Чтобы сохранить коллектив, управляющей компанией было сделано все возможное, чтобы производственный цикл был полностью восстановлен. Сейчас обстановка стабилизировалась. По мере увеличения объемов выпуска продукции поднимаем заработную плату. Только в прошлом году за счет премиальных она была увеличена на 40 процентов. Ну, а в целом ее уровень, согласно социальной политике управляющей компании, должен быть достаточно высоким. Кроме того, в соответствии с этой политикой на ГолАЗе существует система социальных выплат.

- А насколько актуально сейчас такое понятие, как сплоченность коллектива?

- Думаю, оно тоже относится к вечным, непреходящим ценностям. Просто формулировка стала несколько иной. Но от консолидации коллектива, от усилий всех его работников по-прежнему зависит очень много. Ничто другое не сплачивает людей так, как работа, нацеленная на единый результат. Сегодня на заводе все знают, что оплата труда напрямую зависит от количества автобусов, выпущенных на заводе по заказам транспортных организаций. Непосредственно мы не занимаемся продажами. Но если на площадке скапливается две-три единицы техники, люди начинают волноваться. Они понимают, что часть отчислений от их реализации, поступающих на счет Центрального Торгового Дома, идет затем на зарплату.

Так что все взаимосвязано. И все понятия, о которых идет разговор, становятся своего рода организующими факторами. Они сами по себе регулируют взаимоотношения в коллективе. На уровне этих отношений люди сами определяют, кто чего стоит.

- Вас работники боятся? - Неожиданный вопрос. Но, наверное, есть такие работники, которые должны бояться. И, возможно, даже боятся. В целом значимость каждого работника определяется его готовностью к выполнению своей работы.

- По каким критериям идет оценка значимости?

- Они предельно просты: может или не может, хочет - не хочет. Без комментариев. Так вот, к первой группе относятся люди, которые могут и хотят работать. Ко второй - те, которые могут, но не хотят. В третью входят те, которые хотят, но не могут. И, наконец, в четвертую попадают люди, которые и не хотят, и не могут работать.

- По каким признакам Вы определяете, к примеру, тех, которые могут и не хотят. Каковы их перспективы на предприятии?

- Когда рабочий высокой квалификации не хочет обучать молодого, он сам относит себя ко второй группе. Тогда как для завода наибольшую ценность представляют люди, которые хотят работать. Если по тем или иным причинам кто-то из них пока не может, подождем, пока научится. Главное - желание работать и стремление совершенствовать мастерство. Что касается четвертой группы, да и второй, пожалуй, тоже, то эти работники своим отношением к делу сами создают свои перспективы. У нас сложное производство, аттестация продукции идет по международным стандартам. Поэтому требования к сотрудникам предъявляются скорее техническим регламентом, нежели лично мной или кем-то другим. Так что если и есть чего бояться, так это собственного отношения к работе, нежелания поддерживать консолидирующий дух компании.

Что касается моего отношения к людям, то я, собирая коллектив, нередко говорю им, что они для меня самые дорогие и любимые люди. Это так и есть. По сути, я доверяю им все, что имею: свой бизнес, благополучие своей семьи, близких мне людей. Если хотите, свою жизнь. Ведь все мы отдаем работе большую часть своего времени.

Когда мне самому нужна была поддержка, я всегда получал и нужный совет, и конкретную помощь. К примеру, на этапе становления завода в новом статусе директор автобусного направления, входящего в состав компании «Группа ГАЗ», Сергей Занозин буквально опекал коллектив, помогая нам абсолютно во всем. Традиционно атмосфера доверительности, с четко выраженной иерархией подчинения, свойственная японским компаниям, является самым главным образующим началом любого коллектива. И у нас тоже есть свои традиции. Дух коллективизма всегда был присущ русским людям. Так что для освоения основополагающих принципов системы бережливого производства не потребовалось много времени. Для нас - это хорошо забытое старое. Люди легко приняли такой стиль взаимоотношений.

Светлана СЕВОСТЬЯНОВА

"Одинцовская НЕДЕЛЯ" специально для "Одинцово-ИНФО"

18.116.40.47