Председатель Правления «Одинбанка» Сергей Камолов: «Серьезность поручений не определяется модуляцией голоса»

Председатель Правления «Одинбанка» рассказал журналу «Правильный бизнес» о том, что необходимо банку, чтобы пережить финансовый кризис, назвал три главных правила, которых придерживается в бизнесе, а также признался, что не любит понуканий и «цыканий» по отношению к сотрудникам.

— Относительно бизнеса в Одинцово существует много разных точек зрения, положительных и отрицательных. Одни говорят о росте количества предприятий и, соответственно, поступлений в бюджет, другие — о низком уровне развития самого бизнеса. Каково ваше мнение о состоянии одинцовского бизнеса в целом?

— Мне кажется, Одинцовский район в плане развития бизнеса особо ничем не отличается от других районов Московской области, а Одинцово — от городов-спутников Москвы. Но что обращает на себя внимание с точки зрения инфраструктуры рынка для потребителей — это отсутствие монобрендовых магазинов. Например, я еще не видел в Одинцовском районе ни одного магазина Levi`s, Gant или других подобных марок, которые с одной стороны довольно демократичны, а с другой — являются неким мерилом достатка локального рынка, на котором они присутствуют.

— Долгое время это было связано с отсутствием соответствующих помещений. Справедливости ради надо сказать, что еще несколько лет назад в Одинцово не было ни одного приличного предложения нового формата по торгово-офисным площадям. По сути, лишь «Одинцовское Подворье», появившееся относительно недавно, стало первым современным торговым комплексом на территории района.

— Не так давно вы возглавили «Одинбанк». У каждого руководителя есть свои ценности, представления, на которые он опирается в своей работе. Каковы три главных правила, которых вы придерживаетесь в бизнесе?

— Быть честным, любить то, что ты делаешь и беречь тех людей, которые помогают добиваться результата.

— Что необходимо банку в современных условиях, чтобы пережить кризис?

— Если говорить об «Одинбанк», нам показано только трудиться. Причем на порядок больше, чем в былые времена. «Одинбанк» сейчас находится в стадии трансформации. Кто-то не выдерживает, кто-то не готов работать по новым стандартам. Я и мои заместители, например, раньше девяти часов вечера из банка не уходим. У нас шестидневный рабочий график. Понятно, что сидеть в кабинетах — не самоцель. Так здесь можно находиться и все 24 часа. Но за прошедшие два месяца у нас появилось порядка пятидесяти новых крупных клиентов. А это деньги и ответственность перед людьми, которые к нам обратились. Финансовый кризис — качественный скачок вперед, серьезное повышение интенсивности труда.

— После моего прихода мы снизили зарплату правлению банка, а операционистам и кассирам, наоборот, подняли. Банк начинается с операционного зала. Если там сидят замученные жизнью люди, это никому не интересно. Сейчас же там — улыбающиеся, красивые и воодушевленные молодые люди. Я хочу, чтобы клиент получал положительную энергетику от них и приходил к нам снова.

— Учитывая нынешнюю экономическую ситуацию, насколько реально сейчас в «Одинбанке» получить кредит?

— Кредиты выдаем, но, конечно, сейчас превалирует позиция усиления ликвидности банка в ущерб доходности. Да, кредитование дает доход. Но, как известно, чем больше доходность, тем больше риски. В нестабильное время риски лучше убирать, снижать объем кредитования и накапливать денежные средства. С точки зрения экономической логики, конечно, странно, что деньги лежат на корсчете — это абсолютно неработающий актив. Зато в условиях кризиса банк надежен. Он может совершать расчеты своевременно и в полном объеме. При этом у нас остается серьезный кредитный портфель.

— Банк развивается быстрыми темпами. Экстенсивный рост не влечет за собой проблем?

— Об экстенсивном росте говорить пока рано. Я бы назвал это внутренней перегруппировкой. Идет развитие ресурсной базы, привлечение новых клиентов, но это не расширение инфраструктуры. В поселке Новоивановское в здании Росземкадастра мы закрыли операционную кассу. В то же время, открыли операционный узел с прицелом на дополнительный офис в новом здании ГИБДД. Мы частично профинансировали этот проект и претендуем на эксклюзивное банковское звено — для нас этот объект будет рентабельным.

— Мерилом всего является финансовый результат. Мы развиваемся, но не делаем никаких скоропалительных шагов. У банка должна быть стройная мобильная адаптивная структура. Все наносное уходит, остается голая прагматичность. Банку нужно быть максимально функциональным.

— Существуют ли в банке специальные процедуры, стимулирующие работников к росту, например, обучение?

— Вообще, у меня такая установка: кто хочет учиться — должен это делать. Препятствовать этому нельзя, нужно только всячески помогать. Up or leave — растешь или уходишь. Всегда настораживает, когда человек на протяжении десяти лет что-то монотонно делает и долго остается на одной и той же позиции.

— Мы работаем над корпоративными программами обучения, а пока я стараюсь все показывать на личном примере. Люблю вот, например, зайти в оперзал, поговорить с ребятами.

— А там все сразу втягивают голову в плечи…

— Вы знаете, наоборот. Это не очень хорошо, когда возникает доминирование по статусу «я — председатель, а ты — обычный экономист». Надо исходить из того, что все люди одинаковые. Я и сам в 1994 году начинал со стажера в банке. Дай бог, чтобы и наши ребята через лет пятнадцать стали президентами банков.

— Люблю, когда у сотрудников на лицах улыбки — могу пошутить, сделать комплимент. Я показываю работникам, что они мне нужны, я без них никуда, и мы вместе движемся вперед. Понятно, они приходят сюда не для того, чтобы я их подбадривал — они приходят работать и получать зарплату. Я четко осознаю: сколько хороших слов не говори, денег у сотрудника в бумажнике не прибавится. При первой же возможности стараюсь стимулировать материально, но моральный климат должен быть нормальным. Не люблю понуканий и «цыканий». Так что, когда появляюсь, никто по кабинетам не разбегается.

— Вот зайду в бухгалтерию, вижу, девчонки составляют безумные отчёты. Перекинусь словами. Зайду в кредитный, посмотрю, как они там. Потом спрошу в оперзале, почему клиентов нет. Они мне: «Всех уже обслужили». А я им шутя: «Идите еще с улицы кого-нибудь позовите!»

— Но шутки шутками, а все должно быть наполнено профессиональным содержанием. У нас тут не SPA и не подразделение психологической помощи — здесь конкретные потребности клиентов, которые нужно удовлетворять. И если я не кричу, а просто прошу что-то сделать, это не означает, что я слишком мягкий руководитель. Серьезность поручений не определяется модуляцией голоса. Если что-то пойдет вдруг не так — ничего личного… Но первый спрос с моих заместителей. Я не склонен находить стрелочников на исполнительском уровне.

— Финансовый кризис — смутное время для вкладчиков: постоянное изменение курса евро и доллара как никак. В какой валюте, на ваш взгляд, сейчас следует хранить свои сбережения?

— Я бы хранил свои деньги на депозите в евро.

— Эксперт мирового финансового кризиса и экономист Михаил Хазин убежден, что самое выгодное долгосрочное вложение сегодня — это золотые монеты…

— Знаете, если мы выходим за рамки денежной наличности — здесь каждому свое. Думаю, много людей также могут сказать, что золото — это абсолютно не перспективно.

Беседовал Александр Ермошин, специально для «Правильного Бизнеса»

52.14.100.101